Test zum Führungspotenzial: Ihr Profil der sechs Merkmale, die mit erfolgreicher Führung zusammenhängen

Merkmale erfolgreicher Führung sind relativ stabile Persönlichkeitstendenzen, die es wahrscheinlicher machen, in Rollen mit breiterer Verantwortung hineinzuwachsen und dort gut zurechtzukommen. Man spricht auch von Führungsqualitäten oder einer Führungspersönlichkeit. Im Talentmanagement wird dieselbe Gruppe als hohes Potenzial bezeichnet. Die sechs Merkmale dieser Seite stammen aus dem von Ian MacRae und Adrian Furnham vorgeschlagenen Modell: Gewissenhaftigkeit, emotionale Stabilität, Neugier, Umgang mit Risiken, Akzeptanz von Mehrdeutigkeit und Wettbewerbsorientierung. Sie beschreiben persönliche Tendenzen im beruflichen Alltag.

Führungsmerkmale sind nicht dasselbe wie hohe Leistung in Ihrer aktuellen Stelle. Sie sind auch keine Fertigkeiten oder Fähigkeiten. Hervorragend an den vorliegenden Aufgaben zu arbeiten liefert nur einen begrenzten Hinweis darauf, wie Sie eine größere, weniger klar definierte Rolle bewältigen würden. Ein Merkmalsprofil sagt nichts darüber, was Sie fachlich können oder ob Sie solche Rollen überhaupt wünschen. Merkmale sind Tendenzen, auf denen sich jeder einzelne Mensch irgendwo einordnen lässt, keine festen Schubladen.

Im Alltag zeigen sich die sechs so: Arbeit nach dem eigenen Anspruch abschließen statt nach dem gerade noch akzeptablen Mindestmaß, unter Druck stabil bleiben, Fragen stellen, obwohl niemand eine Antwort verlangt, überlegte Risiken eingehen, ohne klare Vorgaben arbeiten und gewinnen wollen. Die Belege sind für Gewissenhaftigkeit und emotionale Stabilität am stärksten. Bei mehreren Merkmalen liegen die erfolgreichsten Menschen in einem mittleren Bereich. Ein maximaler Balken kann deshalb ebenfalls eine wichtige Frage für Ihre eigene weitere berufliche Entwicklung aufwerfen.

Der kostenlose Test unten beschreibt alle sechs Merkmale anhand von 36 Fragen, zeigt jeden Balken und erklärt, wo die Mitte günstiger als die Spitze ist. Der Big-Five-Persönlichkeitstest ist der engste kostenlose Verwandte jener Merkmalsverfahren, die Arbeitgeber zur Beurteilung nutzen.

Wenn Organisationen von hohem Potenzial sprechen, meinen sie meist etwas Engeres als gute Arbeit in der aktuellen Stelle. Die Übersicht von Silzer und Church zum Talentmanagement fand, dass die meisten großen Arbeitgeber ein formales Verfahren einsetzen, um Menschen zu erkennen, denen größere oder komplexere Rollen zugetraut werden. Leistung in der gegenwärtigen Rolle ist dabei ein notwendiger, aber nur begrenzt aussagekräftiger Hinweis. Viele hervorragende Fachkräfte wollen die vorgesehenen Rollen nicht oder würden darin nicht aufblühen. Zugleich stecken viele Menschen mit tatsächlicher Führungsfähigkeit in Stellen, in denen diese Fähigkeit kaum sichtbar werden kann. Beides begrenzt den Wert einer Betrachtung allein der aktuellen Leistung.

Dieselbe Übersicht fand wenig Übereinstimmung darüber, woraus Potenzial eigentlich besteht. Häufig genannte Bestandteile sind kognitive Fähigkeit, Lernagilität, Motivation und eine Gruppe von Persönlichkeitsmerkmalen. Unternehmen gewichten diese unterschiedlich. Das Modell mit sechs Merkmalen, auf das sich diese Seite stützt, ist ein Versuch, diese Persönlichkeitsgruppe zu benennen. MacRae und Furnham schlugen es vor und bauten es in ihren High Potential Trait Indicator ein. Es ist eine nützliche Auswahl, keine abschließend geklärte Wissenschaft. Ein Profil dieser sechs Merkmale sagt weder etwas über Ihre Fähigkeiten und Fertigkeiten noch darüber aus, ob Sie die betreffenden Rollen überhaupt anstreben möchten.

Diese Unterscheidung ist für die Interpretation Ihres Ergebnisses wichtig. Ein gut zum Modell passendes Profil bedeutet nicht, dass Sie für höhere Rollen bestimmt sind. Ein weniger passendes Profil bedeutet ebenso wenig, dass Ihnen Potenzial fehlt. Viele Organisationen beurteilen Potenzial inzwischen bezogen auf eine bestimmte Rolle oder Ebene statt abstrakt. Deshalb kann derselbe Mensch für einen beruflichen Weg hohes Potenzial zeigen und für einen anderen nicht. Der jeweilige Zusammenhang gehört immer zur Einschätzung dazu.

Die stärksten Belege gibt es für Gewissenhaftigkeit. Über Jahrzehnte arbeitspsychologischer Forschung ist sie das Persönlichkeitsmerkmal mit dem beständigsten Zusammenhang zur Arbeitsleistung. In der Studie von Teodorescu, Furnham und MacRae zum Modell mit sechs Merkmalen hing sie sowohl mit subjektiven als auch mit objektiven Maßen des beruflichen Erfolgs am stärksten zusammen. Danach folgt emotionale Stabilität, im Modell „Adjustment“ genannt. Sie ist zugleich besonders eng damit verbunden, wie Menschen mit Druck umgehen. Für Neugier, Umgang mit Risiken, Akzeptanz von Mehrdeutigkeit und Wettbewerbsorientierung sind die Befunde dünner und uneinheitlicher. Ein großer Teil der veröffentlichten Arbeiten über diese sechs als gemeinsame Gruppe stammt von den Autoren des Modells selbst.

Die zweite Botschaft der Forschung lautet, dass mehr nicht immer besser ist. Le und sein Forschungsteam fanden gekrümmte Zusammenhänge zwischen Gewissenhaftigkeit beziehungsweise emotionaler Stabilität und Arbeitsleistung. Die Leistung stieg mit dem Merkmal bis zu einem Punkt, flachte dann ab oder sank. Bei einfachen Tätigkeiten lag dieser Wendepunkt niedriger als bei komplexen. Das bildet die Forschungsgrundlage für die günstigen Bereiche auf dieser Seite. Extreme Gewissenhaftigkeit kann als Starrheit und übermäßige Kontrolle erscheinen. Sehr hohe emotionale Stabilität kann bedeuten, Stresssignale nicht zu bemerken. Extreme Wettbewerbsorientierung ist in der breiteren Literatur mit schlechterer Zusammenarbeit verbunden. Höhere Werte müssen deshalb im jeweiligen Arbeitszusammenhang gelesen werden.

Die Aussagekraft endet bei der Vorhersage für eine einzelne Person. Merkmalsmessungen erklären nur einen begrenzten Teil der Unterschiede im Führungserfolg. Diese Seite ist zudem überhaupt kein validiertes Verfahren zur Messung dieser Merkmale. Sie bietet ein eigenes Profil zur Orientierung, ohne Normgruppe, ohne Daten zur Zuverlässigkeit und ohne Belege dafür, dass seine Balken irgendetwas vorhersagen. Nutzen Sie es als geordnete Möglichkeit, vor einer tatsächlichen fachlichen Untersuchung in Ruhe über sich selbst nachzudenken. Es ist selbst keine solche fachliche Untersuchung.

Beginnen Sie mit den Balken außerhalb des mittleren Bereichs, nicht mit dem führenden Merkmal. Ein sehr hoher Wert bei Gewissenhaftigkeit oder Wettbewerbsorientierung ist ebenso eine Entwicklungsfrage wie eine Stärke. Die Interpretation jedes Merkmals schlägt passende Übungen vor. Ein niedriger Balken bei emotionaler Stabilität verdient besonders viel Aufmerksamkeit, denn der Umgang mit Stress beeinflusst alles andere und wird häufig bei sich selbst unterschätzt. Niedrige Werte bei Neugier oder Akzeptanz von Mehrdeutigkeit werden meist wichtiger, wenn Rollen breiter und weniger klar definiert werden. Die Anforderungen der gewünschten Rolle bestimmen mit, welche Entwicklung sinnvoll ist.

Wählen Sie danach ein Merkmal und eine Verhaltensweise. Forschung zu Potenzial spricht stärker für konkrete, wiederholte Übung als für allgemeine Selbstverbesserung: sich für ein unklar umrissenes Projekt melden, ein schwieriges Gespräch früher führen, als es angenehm wäre, oder eine Arbeit nach dem eigenen Anspruch statt nach dem Mindestmaß abschließen. Ergänzen Sie dieses Profil durch den Test zum Führungsstil, um Ihr Führen zu betrachten, den Test zum Arbeitsstil für Ihre Arbeitsvorlieben, den Test zu Ausdauer für anhaltende Anstrengung über längere Zeit und den <a href="Emotionale Intelligenz: Test zu Ihrem EQ">Test zu emotionaler Intelligenz</a> für die zwischenmenschliche Seite, die die sechs Merkmale nicht abdecken.

Wenn Sie am Anfang Ihrer beruflichen Laufbahn stehen, kann der Test zur Berufswahl helfen, zu entscheiden, ob Sie die mit hohem Potenzial verbundenen Rollen überhaupt selbst anstreben möchten. Wenn Sie bereits länger arbeiten und eigentlich wissen möchten, ob Sie bleiben sollten, stellt der Test „Soll ich meinen Job kündigen?“ diese Frage unmittelbarer.

Organisationen, die Potenzial ernsthaft untersuchen, verwenden keinen kostenlosen Onlinetest. Sie nutzen normierte Instrumente. Das bedeutet, Ihre Werte werden mit einer Vergleichsgruppe von Menschen in ähnlichen Rollen verglichen. Dazu kommen Fähigkeitstests, strukturierte Interviews, frühere Leistungen und manchmal ein Assessment-Center mit simulierten Aufgaben. Der geschützte High Potential Trait Indicator ist eines dieser Instrumente. Auch Big Five, Hogan-Inventare und weitere Verfahren sind verbreitet. Die Ergebnisse werden in einem Gespräch mit einer geschulten Fachperson zurückgemeldet. Diese ordnet die Zahlen in Ihren Zusammenhang ein und vereinbart mit Ihnen Schritte zur Entwicklung. Die Kombination der verschiedenen Informationsquellen ist dabei ein wesentlicher Bestandteil der Beurteilung.

Das Rückmeldegespräch ist der Teil, den ein Selbsttest nicht ersetzen kann. Dort liegt auch ein großer Teil des Nutzens. Wird Ihnen eine formale Untersuchung angeboten, nehmen Sie dieses Profil gedanklich mit und fragen Sie, wo das verwendete Instrument mit Ihrer eigenen Einschätzung übereinstimmt oder davon abweicht. Gibt es kein solches Angebot, können Sie ein ähnliches Gespräch mit einem Karriere-Coach führen. Geht es eigentlich um Stress, Selbstvertrauen oder wiederkehrende Muster bei der Arbeit, passt eine Therapeutin oder ein Therapeut mit Erfahrung in beruflichen Themen. Der Big-Five-Persönlichkeitstest ist der engste kostenlose Verwandte der Merkmalsverfahren, die Arbeitgeber im Rahmen ihrer eigenen Verfahren zur Beurteilung von Potenzial nutzen.

Wenn die angestrebte Rolle eine Unternehmensgründung umfasst, bietet der Test zum Unternehmertum eine eigene Reflexion dieses Zusammenhangs. Keines der beiden Profile kann beruflichen Erfolg vorhersagen. Wenn Sie zwischen Aufstieg in einer Organisation und eigener Gründung abwägen, zeigt der Test zum Unternehmertum die mit Gründung verbundenen Merkmale nebeneinander.

Der Begriff Führungsqualitäten ist eine weitere gebräuchliche Bezeichnung für dieselbe Gruppe von Persönlichkeitstendenzen, die hier Führungsmerkmale heißen. Im Talentmanagement wird die Gruppe als hohes Potenzial bezeichnet. Führungseigenschaften, Merkmale einer Führungskraft und Führungspersönlichkeit verweisen auf dieselbe Idee: stabile Tendenzen, die es wahrscheinlicher machen, in Rollen mit breiterer Verantwortung hineinzuwachsen und dort erfolgreich zu sein. Sie sind weder Fertigkeiten noch Fähigkeiten und auch nicht dasselbe wie herausragende Leistung in der aktuellen Stelle. Die sechs Merkmale hier stammen aus dem Modell von Ian MacRae und Adrian Furnham: Gewissenhaftigkeit, emotionale Stabilität, Neugier, Umgang mit Risiken, Akzeptanz von Mehrdeutigkeit und Wettbewerbsorientierung. Am stärksten sind die Belege für Gewissenhaftigkeit und emotionale Stabilität. Bei mehreren Merkmalen liegen Menschen, die besonders gut zurechtkommen, in einem mittleren Bereich.